보스턴의 투자회사 큐 볼이 운영하는 네일살롱 미니룩스의 파트너들. 전문적 투자와 경영으로 미니룩스는 체인을 전국으로 확산할 계획이다.

대부분 동네 구멍가게 수준으로 운영되어 오던 네일살롱을 기업수준으로 격상시키려는 시도가 성공을 거두고 있다. 보스턴의 네일살롱 기업 미니룩스는 병원 수준의 철저한 위생관리와 함께 전문적이고 체계적인 서비스로 업계에 혁신의 바람을 불어넣고 있다.

[보스턴의 투자회사, 네일살롱에 전문 경영방식 도입]

보스턴에 있는 투자회사, 큐 볼(Cue Ball)의 파트너인 존 하멜은 평소 네일 살롱을 드나들 타입은 아니다. 하지만 지난 7년 동안 그는 네일 살롱에 관해 너무 많이 알게 되었다.

동네 네일살롱에 다니는 사람들이면 대개 느끼듯이 네일 살롱에도 뭔가 혁신이 있어야 한다는 것을 그는 알게 되었다. 예약 같은 것 없이 그냥 들어가서 “5분만 기다리세요” 하는 말 듣고 앉아서 기다리노라면 형광등 조명, 에나멜 냄새, 비위생적으로 보이는 기구들 등이 기분을 찜찜하게 한다. 그럼에도 빠른 시간 내에 저렴한 가격으로 손톱 발톱 미용 서비스를 받으려는 수요는 엄청나다.

이런 필요와 수요에 착안해 지난 2007년 비즈니스 경영 전문가들이 팀을 이뤄 전혀 새로운 차원의 네일 살롱을 만들기 시작했다. 다른 업계에서 성공한 전략들을 차용해 네일살롱 비즈니스를 재탄생 시키는 것이다. 이들은 이제까지 주먹구구로 하던 매니큐어 방식들에 이름을 붙여 전문화하고 서비스 라인을 개발하고 위생 수준을 종합병원 급으로 유지했다. 판매 전략을 세우고 시스템을 개발하며 풀타임 데이터 연구 전문가를 고용해 날씨 등 비즈니스에 영향을 미치는 요소들을 분석했다.

이렇게 만들어진 네일살롱 회사가 미니룩스. 보스턴 지역에 8개 매장이 있고 방금 벤처캐피털 투자금 2,300만 달러를 유치, 지점을 전국으로 확장할 계획이다. 올해는 달라스 일대를 포함 8개 매장을 새로 열 예정이다.

이들이 비즈니스 모델로 삼고 있는 것은 스타벅스. 스타벅스가 커피샵의 개념을 완전히 바꾼 덕분에 커피 애호가들이 늘어난 것처럼 네일 살롱도 완전히 새로운 이미지를 만들어내면 가격이 오른다 해도 새로운 수요를 창출해낼 수 있으리라는 것이다.

“커피 한 잔에 4달러라는 것을 상상도 할 수 없던 시절이 있었다”고 미니룩스의 CEO인 수 덜월은 말한다. 배스킨 로빈스의 브랜드 담당 사장이었던 그는 지난 2011년 미니룩스에 합류했다.

네일 살롱 비즈니스를 완전히 바꿔놓겠다는 아이디어는 큐 볼의 CEO인 토니 트얀에게서 나왔다. 스타벅스가 커피샵의 이미지를 바꿔 놓았듯이 멋진 디자인과 시스템, 기업 문화를 도입해 네일살롱의 이미지를 바꿔놓겠다는 구상이었다.

당시 큐 볼의 파트너들은 투자 가치가 있는 비즈니스를 찾고 있었다. 그러던 어느날 하멜이 보니 보스턴 북부지역에 있는 자기 동네 인근 샤핑센터 마다 네일 살롱이 자리잡고 있었다. 네일 살롱 5개를 연이어 보고나니 “이거다, 싶었다”고 그는 말했다.

하멜이 아이디어를 내놓자 파트너들은 네일살롱 업이 잠재력이 있다고 판단했다. 그들의 추정으로 미 전국에는 6만5,000개의 네일 살롱이 있고 연 매상이 총 100억 달러에 달한다.

큐 볼의 파트너들은 비스니스 개발에 경험이 많은 사람들이다. 큐 볼의 회장인 리처드 해링턴은 지난 1997년부터 2008년까지 톰슨 코퍼레이션(지금의 톰슨 로이터스) CEO를 역임했다. 이 기간 이 회사는 세계 최대의 미디어 기업의 하나로 성장했다. 하멜은 비즈니스 및 테크놀로지 컨설팅 회사 앤서싱크의 디렉터였고, 트얀은 인터넷 서비스의 선구자 격인 케퍼를 창업했고, 보스턴의 컨설턴트 회사인 파테논 그룹의 부회장이었다.

또 다른 파트너인 맷츠 레더하우슨은 맥도널즈 벤처의 총괄 디렉터로서 치폴리 멕시칸 그릴, 보스턴 마켓 등에 대한 투자를 감독했다.

이들은 우선 보스턴에 매장 한 개를 열어 운영해보았다. 처음 그들이 혁신이 필요하다고 판단한 것은 위생 문제였다. 네일 살롱은 주정부 관할이지만 관련 규정을 준수하게 하는 데는 어려움이 많아 보였다. 예를 들어 뉴욕에는 네일 살롱이 거의 5,000개이지만 검사관은 27명에 불과하다.

미니룩스는 병원이나 치과에서 하는 대로 일회용 도구 사용을 원칙으로 한다. 반복해서 사용하는 물건들은 모두 종합병원 수준의 소독장치와 초음파 오물제거기를 이용해 완전하게 위생처리한다.

또 다른 혁신은 종업원 훈련. 종업원을 대상으로 재교육하고 발전시키는 프로그램을 운영한다. 미니룩스에는 대략 200명의 파트타임, 풀타임 직원들이 있는 데 이들 모두에 대해 의료보험, 유급 휴가, 이윤 나누기, 401(k)를 제공하고 있다. “회사가 직원들과 친밀한 관계를 만들지 못하면 고객들과 친밀해질 수는 없다”고 레더하우슨은 말한다.

한편 운영상 어려움 중 하나는 그날 그날의 손님 숫자를 예상하기 어렵다는 것. 어느 날은 손님들이 너무 밀려들어 감당이 안되고 어느 날은 직원들이 손을 놓고 놀기도 한다. 그에 대한 해결책으로 미니룩스는 데이터 분석 전문가를 고용했다. 수요에 영향을 미치는 요인들을 파악해 비즈니스를 예측해 보기 위해서였다. 예상대로 날씨가 지대한 영향을 미쳤다. 기온이 10도 오를 때마다 손님이 5%씩 늘었다. 한편 비가 온다고 손님이 줄어들지는 않는 것으로 나타났다.

하루 스케줄을 조정하고 서비스를 개선하기 위해 미니룩스는 하루 24시간 주 7일 온라인 예약이 가능하도록 했고, 서비스 받을 순서가 되면 벨이 울리는 모바일 앱을 도입했다.

미니룩스의 가격은 매니큐어 20달러, 패디큐어 39달러. 샤핑센터내 전형적 네일 살롱보다는 좀 비싸지만 비슷한 수준의 서비스를 제공하는 스파에 비해서는 좀 싼 편이다.

현재까지 미니룩스의 전략은 성공을 거두고 있다. 보스턴 일대에서 미니룩스의 인기가 대단하다. 비즈니스가 성공을 거두고 확장을 계속할수록 잊지 말아야 할 것은 처음의 목표라고 한 전문가는 말한다. 서비스의 질을 중시하라는 말이다.


<뉴욕 타임스 - 본보 특약>